衛(wèi)生和醫(yī)管的具體職責銜接和劃分要盡快理順，減少醫(yī)院的負擔，簡化管理層級。目前，醫(yī)院人事薪酬制度管得很死，管辦分開尚未完全到位，徹底實現(xiàn)法人治理結構還是很難。所以，北京市希望大的改革繼續(xù)推進，比如去行政化，推進管辦分開，推進人事制度和薪酬制度的改革。

　　專訪對象：北京市醫(yī)改辦主任韓曉芳

您覺得醫(yī)改目前存在哪些問題?

　　韓曉芳：北京以“醫(yī)藥分開”為突破口的綜合改革，客觀說非常難，盡管做了大量前期調查研究，但是在落地的時候還是有些問題，比如管辦分開、法人治理結構。

　　就管辦分開來說，我們的初衷是要把運動員、裁判員和教練員分開。裁判員應該制定規(guī)則，用來監(jiān)督運動員，應該公地裁定比賽結果。過去衛(wèi)生行業(yè)管理部門既要管行業(yè)又要辦醫(yī)院，出現(xiàn)了“親兒子”的問題。而且大量精力投入舉辦醫(yī)院的具體事務中，難以落實和加強全行業(yè)屬地化管理職能。

　　管辦分開以后，衛(wèi)生部門的行業(yè)管理能力比過去明顯加強，研究出臺了三個規(guī)劃，很快改變了規(guī)劃缺位的狀況。準入、標準、監(jiān)督等方面的職能作用也明顯得到加強。醫(yī)管局對市屬醫(yī)院管人、管事、管資產的職責也定位明確，在人才培養(yǎng)、學科建設、醫(yī)院預算管理和成本控制方面推進了諸多改革。

　　但作為一項新生事物，各有關方面確實需要一個逐步調整、適應的過程，在一些具體職責劃分、工作銜接、運行機制上還需要進一步理順，對北京地區(qū)醫(yī)療資源的屬地化管理有待加強，管理思路、重點、手段、制度等也需要與時俱進地調整和完善。

　　與管辦分開緊密相聯(lián)系的就是法人治理。法人治理結構最大的進步在于醫(yī)院決策變了。過去醫(yī)院是內部決策，現(xiàn)在理事會由內部理事和外部理事組成，一些專家、消費者代表和法律界人士共同參與決策，使醫(yī)院決策的透明性、公益性、科學性有所提高。同時，執(zhí)行院長可以專注于執(zhí)行和醫(yī)院管理，提高了執(zhí)行力。理事會與監(jiān)事會共同作用下，初步形成了醫(yī)院的監(jiān)督制衡機制。

　　但是，公立醫(yī)院法人治理還需進一步深入探索�，F(xiàn)階段面臨的主要問題是試點醫(yī)院產權結構單一，行政化的組織管理體制，試點醫(yī)院議事機制與決策程序不完善，外部理事的作用有待進一步發(fā)揮，試點醫(yī)院在管理運營上的自主權還需要進一步加強，法人治理機制相關制度需要配套出臺。

您剛才談到法人治理機構，改革難點在哪里?

　　韓曉芳：由于公立醫(yī)院沒有多元化的股權結構——這是股權代表的一種制衡，再加上公立醫(yī)院行政管理色彩較濃，因此公立醫(yī)院實際上難以做到獨立決策。

　　按照北京市公立醫(yī)院改革試點方案，醫(yī)院理事長由醫(yī)管局任命，院長和副院長由理事會任命，院長有對副院長的提名權，醫(yī)院中層干部、員工由執(zhí)行院長聘用。理事會負責審議決定醫(yī)院的年度預算決算、重大費用支出、基本制度的制定等，如財務制度、人事制度和信息公開制度、職工代表大會制度等，院長要按照理事會的決議和基本制度規(guī)定來獨立行使人權、財權、事權。

　　但是，由于人事薪酬制度改革滯后，員工能上不能下，能進不能出，醫(yī)院獨立的用人權難以落地。在嚴格的工資總額制度下，只能分蛋糕，很難把蛋糕做大，激勵約束制度必然要打折扣。所以，制度設計再好，碰上這種大問題，改革還是走不動。

涉及到管辦分開和法人治理結構，下一步將怎么改革?

　　韓曉芳：下一步，衛(wèi)生和醫(yī)管的具體職責銜接和劃分要盡快理順，減少醫(yī)院的負擔，簡化管理層級。

　　目前，醫(yī)院人事薪酬制度管得很死，管辦分開尚未完全到位，徹底實現(xiàn)法人治理結構還是很難。

　　所以，我們希望大的改革繼續(xù)推進，比如去行政化，推進管辦分開，推進人事制度和薪酬制度的改革。

　　不過，改革不要過分理想化，不可能一蹴而就，應該給改革更多包容。我認為，這些都是改革試點過程中出現(xiàn)的問題。關鍵是要明確改革方向，堅定不移地推進。只要前進一步，就是進步。