名企研究：麥當(dāng)勞的培訓(xùn)與晉升機制

　　麥當(dāng)勞95%的管理人員要從員工做起。每年麥當(dāng)勞北京公司要花費1200萬元用于培訓(xùn)員工，包括日常培訓(xùn)或去美國上漢堡大學(xué)。麥當(dāng)勞在中國有3個培訓(xùn)中心，教師都是公司有經(jīng)驗的營運人員。

　　培訓(xùn)的目的是讓員工得到盡快發(fā)展。許多企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)像金字塔，越上去越小。而麥當(dāng)勞的人才體系則像圣誕樹——只要你有足夠的能力，就讓你升一層，成為一個分枝，再上去又成一個分枝，你永遠有升遷機會，因為麥當(dāng)勞是連鎖經(jīng)營。

　　麥當(dāng)勞北京公司總裁說：“每個人面前有個梯子。你不要去想我會不會被別人壓下來，你爬你的梯子，爭取你的目標(biāo)。舉個例子，跑100米輸贏就差零點幾秒，但只差一點點待遇就不一樣。我鼓勵員工永遠追求卓越，追求第一。”

　　通過這樣的人才培養(yǎng)計劃，在麥當(dāng)勞取得成功的人都有一個共同特點：從零開始，腳踏實地。炸土豆條、做漢堡包，是在公司走向成功的必經(jīng)之路。最艱難的是進入公司初期，在6個月中，人員流動率最高，能堅持下來的一些具責(zé)任感、有文憑、獨立自主的年輕人，在25歲之前就可能得到很好的晉升機會。

　　麥當(dāng)勞實施一種快速的晉升制度：一個剛參加工作的年輕人，可以在一年半內(nèi)當(dāng)上參觀經(jīng)理，可以在兩年內(nèi)當(dāng)上監(jiān)督管理員。而且，晉升對每個人是公的，既不作特殊規(guī)定，也不設(shè)典型的職業(yè)模式。每個人主宰自己的命運，適應(yīng)快、能力強的人能迅速掌握各階段的技能，自然能得到更快的晉升。而每一階段都舉行經(jīng)常性的培訓(xùn)，有關(guān)人員必須獲得一定的知識儲備，才能順利通過階段性測試。這一制度避免了濫竽充數(shù)現(xiàn)象。這種公競爭和優(yōu)越的機會吸引著大批有能力的年輕人來麥當(dāng)勞實現(xiàn)自己的理想。

　　首先，一個有能力的年輕人要當(dāng)4-6個月的實助理，其間，他以一個普通班組成員的身份投入到公司各基層崗位，如炸薯條、收款、烤生排等;他應(yīng)學(xué)會保持清潔和最佳服務(wù)的方法，并依靠最直接的實踐來積累管理經(jīng)驗，為日后的工作做好準(zhǔn)備。

　　第二個工作崗位帶有實際負責(zé)的性質(zhì)：二級助理。此時，年輕人在每天規(guī)定的一段時間內(nèi)負責(zé)餐館工作。與實助理不同的是，他要承擔(dān)一部分管理工作，如訂貨、計劃、排班、統(tǒng)計等。他必須在一個小范圍內(nèi)展示自己的管理才能，并在日常實踐中摸索經(jīng)驗，協(xié)調(diào)好工作。

　　在8-14個月后，有能力的年輕人將成為一級助理，即經(jīng)理的左膀右臂。此時，他肩負著更多更重要的責(zé)任，他要在餐館中獨當(dāng)一面的同時，使自己的管理才能日趨完善。

　　一名有才華的年輕人晉升為經(jīng)理后，麥當(dāng)勞依然為其提供廣闊的發(fā)展空間。經(jīng)一段時間的努力，他將晉升為監(jiān)督管理員，負責(zé)三四家餐館的工作。

　　3年后，監(jiān)督管理員可能升為地區(qū)顧問。屆時，他將成為總公司派駐下屬企業(yè)的代表，成為“麥當(dāng)勞公司的外交官”。其主要職責(zé)是往返于麥當(dāng)勞公司與各下屬企業(yè)，溝通傳遞信息。同時，地區(qū)顧問還肩負著諸如組織培訓(xùn)、提供建議之類的重要使命，成為總公司在某地區(qū)的全權(quán)代表。當(dāng)然，成績優(yōu)秀的地區(qū)顧問仍然會得到晉升。

　　麥當(dāng)勞還有一個與眾不同的特點，如果某人未預(yù)先培養(yǎng)自己的接班人，則在公司就無晉升機會。這就促使每個人都必須為培養(yǎng)自己的繼承人盡心盡力。正因如此，麥當(dāng)勞成了一個發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)人才的基地。可以說，人力資源管理的成功不僅為麥當(dāng)勞帶來了巨大的經(jīng)濟效益，更重要的是為全世界的企業(yè)創(chuàng)造了一種新的模式，為全社會培養(yǎng)了一批真正的管理者。