年來，關(guān)于“企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才競(jìng)爭(zhēng)” 的言論可謂甚囂塵上，企業(yè)作為這一理論的實(shí)踐者越發(fā)重視培訓(xùn)，不斷加大對(duì)人力資源開發(fā)和培訓(xùn)的投入，學(xué)術(shù)界、咨詢界更是推波助瀾。各種大大小小的培訓(xùn)公司如雨后春筍般涌 出，名目繁多的培訓(xùn)項(xiàng)目、培訓(xùn)課程競(jìng)相推出，越來越多的各界精英不斷壯大著培訓(xùn)師隊(duì)伍。

　　盡管如此，但眾多的企業(yè)仍感到人才缺乏，專業(yè)職業(yè)技能人才缺乏、管理人才缺 乏、懂技術(shù)善管理的復(fù)合型人才更是缺乏，曾有一位民營(yíng)企業(yè)的老總向筆者坦言：市場(chǎng)上有很多的機(jī)會(huì)，但他們都不敢接，因?yàn)闆]有人，接了一旦做不下來，必然損 害公司的聲譽(yù)和品牌，但不接，又會(huì)消弱公司的市場(chǎng)地位和影響力，所以非常無奈。確實(shí)如這位老總所言，人才缺乏已經(jīng)成了制約相當(dāng)一部分公司發(fā)展的最大瓶 頸。 既然企業(yè)如此重視培訓(xùn)，不斷加大培訓(xùn)年投入，又有眾多精英投入其中，為什么還有如此多的企業(yè)受困于人才缺乏呢?筆者基于多年的管理實(shí)踐和咨詢實(shí)踐試作分 析。

一、人才培養(yǎng)并非一朝一夕可以見效的

　　俗話說：十年樹木，百年樹人。中國(guó)的絕大部分企業(yè)真正重視人才、重視人才培養(yǎng)也就是最幾年的事情。短短幾年的時(shí)間，就希望體現(xiàn)出明顯效果，顯然是 不現(xiàn)實(shí)的。老子言道：民之從事，常于幾成而敗之;慎終如始，則無敗事。此時(shí)，需要企業(yè)的管理者、尤其是高層管理者摒棄急功利的，相信只要方法得當(dāng)， 長(zhǎng)期堅(jiān)持，必有開花結(jié)果之日。

二、培訓(xùn)并不能解決所有問題

　　美國(guó)心理學(xué)家麥克利蘭提出了人的勝任力模型，知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能等屬于顯性素質(zhì)，這部分是可以通過培訓(xùn)提升和改善的，而決定個(gè)體績(jī)效的深層次素質(zhì)，如 成就動(dòng)機(jī)、客戶導(dǎo)向、影響力等屬于隱性素質(zhì)，這部分是很難通過培訓(xùn)提升和改善的，諾基亞堅(jiān)持的“不要試圖訓(xùn)練火雞去爬樹”正是基于這個(gè)道理。

三、人才培養(yǎng)是個(gè)系統(tǒng)工程，培訓(xùn)僅是其中的一環(huán)，并非全部，也非唯一

　　目前，大多數(shù)企業(yè)言培養(yǎng)必言培訓(xùn)，誠(chéng)然，培訓(xùn)體系的建立和完善固然重要，而且不可或缺，但如單純依靠培訓(xùn)體系解決人才培養(yǎng)問題，同樣是不切實(shí)際的。 企業(yè)需要系統(tǒng)思考，需要通過其他人力資源管理模塊的配合。“同是胸中百萬兵，都是熟讀兵書戰(zhàn)策，諸葛亮能夠做隆中對(duì)、成就三國(guó)鼎立，馬謖卻痛失街亭、上演 被揮淚斬首的千古悲劇”，正所謂“戰(zhàn)爭(zhēng)中學(xué)習(xí)戰(zhàn)爭(zhēng)、光靠課堂上是出不來將軍的”，真正有效的方式還是在實(shí)戰(zhàn)中培養(yǎng)。其實(shí)，企業(yè)未必沒有認(rèn)識(shí)到實(shí)踐的重要 性，問題的關(guān)鍵是要讓管理者和技術(shù)、業(yè)務(wù)骨干有動(dòng)力去培養(yǎng)新人，這恰恰是很多企業(yè)面臨的難題。筆者在對(duì)一家企業(yè)實(shí)施調(diào)研時(shí)，該公司的多數(shù)骨干就坦言，工作 本來就忙，哪有時(shí)間帶新人。事實(shí)也確實(shí)如此，新人經(jīng)驗(yàn)和技能都有所欠缺，很多時(shí)候，事情交給他們做，反而不如自己做的效率高，但從企業(yè)的角度講，是需要這 些骨干去培養(yǎng)新人的，關(guān)鍵是要讓他們有培養(yǎng)新人的動(dòng)力。保險(xiǎn)公司的業(yè)務(wù)骨干之所以樂于帶新人，是因?yàn)樗麄儾挥脫?dān)心教會(huì)徒弟而餓死師傅，而且新人帶出來后， 他們能夠得到利益上的回報(bào)。所以，企業(yè)需要通過利益牽引使骨干們有帶新人、培養(yǎng)新人的動(dòng)力。

四、在新人培養(yǎng)方式上，需要拓展思路

　　大公司有培訓(xùn)學(xué)院、企業(yè)大學(xué)等類似的專門機(jī)構(gòu)，但對(duì)于占中國(guó)企業(yè)90%以上的中小型企業(yè)，這樣的模式顯然不現(xiàn)實(shí)。過去的國(guó)有企業(yè)讓新進(jìn)入的大學(xué)畢業(yè) 生先到車間等生產(chǎn)一線鍛煉的方式就非常值得借鑒，筆者曾為西北某上市公司提供咨詢服務(wù)，這家公司仍然采取讓新進(jìn)大中專畢業(yè)生到生產(chǎn)車間鍛煉的培養(yǎng)方式，為 期半年到一年不等。筆者也曾就此問題與該公司的人力資源總監(jiān)有過溝通，因?yàn)樵摴�司的車間環(huán)境很艱苦，如果這些畢業(yè)生不接受這樣的安排而拒絕，公司會(huì)不會(huì)擔(dān) 心因此而失去這些畢業(yè)生，該總監(jiān)的回答也頗耐人尋味，他們公司的工作確實(shí)很辛苦，畢業(yè)生下車間的安排，一方面是讓他們熟悉業(yè)務(wù)，另一方面實(shí)際也是考察他們 吃苦耐勞的意志品質(zhì)，如果這點(diǎn)苦都吃不得，很難保證他們將來能夠作出成績(jī)。事實(shí)確實(shí)如這位總監(jiān)所言，盡管該公司在管理上還存在很多亟待改善的地方，但基本 上沒有出現(xiàn)人才斷檔，即使是在前幾年的快速擴(kuò)張期，內(nèi)部人才基本上可以滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需求。無獨(dú)有偶，筆者咨詢過的一家民營(yíng)企業(yè)，堅(jiān)持要求新員工從客服 做起的做法在實(shí)踐中也取得了令人滿意的培養(yǎng)效果，一般經(jīng)過半年到一年的時(shí)間，這些原來沒有什么業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的新人到了市場(chǎng)和研發(fā)部門基本都能很快獨(dú)立承擔(dān)一部 分工作。

五、需要領(lǐng)導(dǎo)重視，而且要身體力行

　　領(lǐng)導(dǎo)重視不僅僅是停留在口頭上，是要落實(shí)在具體的行動(dòng)上的。筆者學(xué)醫(yī)出身，在醫(yī)院實(shí)期間，親身經(jīng)歷了科主任的每周例行查房。每次查房，科主任都要 向住院醫(yī)生提問題，如果住院醫(yī)生回答錯(cuò)誤，科主任一般不會(huì)批評(píng)住院醫(yī)生，而是批評(píng)主治醫(yī)生，其理由是住院醫(yī)生還在學(xué)習(xí)期間，出現(xiàn)錯(cuò)誤是正常的，但負(fù)責(zé)帶他 的主治醫(yī)生沒有及時(shí)輔導(dǎo)則是不可原諒的，所以每次查房時(shí)，主治醫(yī)生是最緊張的，為避免屆時(shí)受到領(lǐng)導(dǎo)批評(píng)，時(shí)都會(huì)很注意輔導(dǎo)住院醫(yī)生。這也是為什么很多大 規(guī)模醫(yī)院能夠長(zhǎng)期保持技術(shù)優(yōu)勢(shì)的重要原因之一，因?yàn)樗麄兘�立了良好的人才培養(yǎng)機(jī)制，相反一些小規(guī)模的醫(yī)院由于在這方面的欠缺，常常出現(xiàn)人才斷檔。

六、大膽使用

　　新人由于經(jīng)驗(yàn)和技能相對(duì)欠缺，因此企業(yè)使用新人是要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的，但若不使用，新人可能永遠(yuǎn)也得不到鍛煉，很難快速成長(zhǎng)，在這方面，華為的經(jīng)驗(yàn)值得企 業(yè)管理者們思考。華為在成立之初，員工幾乎都是一些沒有什么經(jīng)驗(yàn)的年青人，但就是這些人開發(fā)出了C08機(jī)，奠定了華為的行業(yè)地位，也成就了今天的華為。戰(zhàn) 爭(zhēng)年代，八路軍、解放軍的各級(jí)軍事長(zhǎng)官清一色的年輕人，但就是他們驅(qū)走了日寇，打敗了美蔣。不使用，永遠(yuǎn)都不會(huì)成長(zhǎng)，企業(yè)既然要培養(yǎng)新人，就要有培養(yǎng)新人 的勇氣和魄力。

七、加強(qiáng)知識(shí)管理

　　有人說，人和動(dòng)物的最大區(qū)別之一就是每一代的動(dòng)物都是從零開始，而人是站在前人的肩膀上起步的。所以人類社會(huì)能夠不斷進(jìn)步，而動(dòng)物世界卻在日漸萎 縮。但現(xiàn)實(shí)中的很多企業(yè)，情況并不樂觀，往往是老員工離職后，新員工無法在老員工已有工作的基礎(chǔ)上開展工作，需要從新開始。筆者曾經(jīng)咨詢過的一家企業(yè)就出 現(xiàn)類似情況，一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行到一半時(shí)，由于某些原因，原來的項(xiàng)目成員集體辭職，公司新招聘的員工花了一年的時(shí)間也無法取得進(jìn)展，最后不得不將原來的個(gè)別骨干 高薪請(qǐng)回，項(xiàng)目是完成了，但也造成了一連串的負(fù)面影響。這實(shí)際上是知識(shí)管理的問題，企業(yè)需要將員工個(gè)人的知識(shí)轉(zhuǎn)化為公司的知識(shí)，實(shí)現(xiàn)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的共享。導(dǎo) 致這種狀況的原因固然很多，但管理者片面追求效率、輕視知識(shí)管理是非常重要的一個(gè)原因。

　　人才培養(yǎng)絕對(duì)是個(gè)龐大的系統(tǒng)工程，既要在觀念上有正確的認(rèn)識(shí)，有長(zhǎng)遠(yuǎn)思考，做系統(tǒng)規(guī)劃;在具體行動(dòng)上，領(lǐng)導(dǎo)的重視不僅僅是停留在口上，還要身體力行。加強(qiáng)培訓(xùn)體系建設(shè)只是其中不可或缺的一個(gè)環(huán)節(jié)，還需要其它管理模塊的協(xié)調(diào)配合。