IBM公司，International Business Machines Corporation，中文名為“國際商業(yè)機器有限公司”。這家1911年創(chuàng)立的公司，全球總部在紐約附的阿蒙克鎮(zhèn)，目前擁有全球員工將40萬人，業(yè)務(wù)遍及170 多個國家和地區(qū)，也有人將IBM稱為“藍(lán)色巨人”(Big Blue)。

‍戰(zhàn)略溝通——與團隊達(dá)成實現(xiàn)目標(biāo)的共識

　　在IBM全球總部，有為IBM制定發(fā)展方向的戰(zhàn)略團隊。這個團隊通常由來自各個業(yè)務(wù)部門的10名至12名高管組成。根據(jù)市場變化，人員由董事長親自挑選出來并調(diào)整。

　　戰(zhàn)略團隊每個月都要跟業(yè)務(wù)部門交流，告知其如何開展業(yè)務(wù)及想把資金投向何處。暢通的上下溝通機制讓每個人都能明白企業(yè)目前的發(fā)展重點及個人努力方向。

　　IBM在做戰(zhàn)略規(guī)劃時，運用了一套被稱為“業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型”(BLM,Business Leadership Model)的完整的戰(zhàn)略規(guī)劃方法論。這個模型分為三部分，最上面是領(lǐng)導(dǎo)力，公司的轉(zhuǎn)型和發(fā)展歸根結(jié)底在內(nèi)部是由企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力來驅(qū)動。下面的兩部分被稱為戰(zhàn)略和執(zhí)行，一個好的戰(zhàn)略設(shè)計自然會包含兩部分，要有好的戰(zhàn)略設(shè)計，同時要有非常強的執(zhí)行，沒有好的執(zhí)行，再好的戰(zhàn)略也會落空，但執(zhí)行不是空談，執(zhí)行是需要具體內(nèi)容來進行支撐的。

　　◆BLM八要素

　　BLM認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略的制訂和執(zhí)行部分包括八個相互影響、相互作用的方面，分別是戰(zhàn)略意圖、市場洞察、創(chuàng)新焦點、業(yè)務(wù)設(shè)計、關(guān)鍵任務(wù)、正式組織、人才、氛圍與文化。

　　第一，戰(zhàn)略意圖是戰(zhàn)略思考的起點，同時按照業(yè)界廣泛采用的SMART原則，設(shè)立一組相應(yīng)的具體的戰(zhàn)略目標(biāo)。好的戰(zhàn)略規(guī)劃，起始于好的戰(zhàn)略意圖的陳述和戰(zhàn)略目標(biāo)的表達(dá)，這是戰(zhàn)略規(guī)劃的第一步。

　　第二，市場洞察力決定了戰(zhàn)略思考的深度，其目的是清晰地知道未來的機遇和企業(yè)可能碰到的挑戰(zhàn)與風(fēng)險，理解和解釋市場上正在發(fā)生著什么，以及對公司未來的影響。

　　第三，把創(chuàng)新作為戰(zhàn)略思考的焦點，其目的是為了捕獲更多的思路和經(jīng)驗。好的創(chuàng)新體系是企業(yè)與市場進行同步的探索和實踐，而不是獨立于市場之外的閉門造車。

　　第四，戰(zhàn)略思考要歸結(jié)到業(yè)務(wù)設(shè)計中。即要判斷如何利用企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的資源，創(chuàng)造可持續(xù)的戰(zhàn)略控制點。好的業(yè)務(wù)設(shè)計要回答兩個基本的問題：首先是新的業(yè)務(wù)設(shè)計能否建立在現(xiàn)有能力基礎(chǔ)上，其次是能否獲得所需要的新能力。

　　第五，關(guān)鍵任務(wù)的設(shè)定統(tǒng)領(lǐng)執(zhí)行的細(xì)節(jié)。關(guān)鍵任務(wù)是聯(lián)接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸線點，給出了執(zhí)行的關(guān)鍵任務(wù)事項和時間節(jié)點，并對企業(yè)的流程改造提出了具體的要求。

　　第六，正式組織是執(zhí)行的保障。在展開新業(yè)務(wù)的時候，一定要舍得投入人力和資源。同時要建立相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、管理制度、管理系統(tǒng)以及考核的標(biāo)準(zhǔn)，否則執(zhí)行的結(jié)果往往會大打折扣。

　　第七，人才要有相應(yīng)的技能去完成戰(zhàn)略的執(zhí)行。包括技能的描述，以及獲得、培養(yǎng)、激勵和保留人才的措施。

　　第八，氛圍與文化。常見的管理風(fēng)格包括強制式、身先士卒式、教練式和授權(quán)式，在知識密集型經(jīng)濟時代，大多數(shù)成功轉(zhuǎn)型的企業(yè)，最終都逐漸形成了開放、授權(quán)、共享的氛圍和文化。

　　IBM公司之所以是卓越的企業(yè)，就在于它能夠提出挑戰(zhàn)自身的遠(yuǎn)大目標(biāo)，然后讓團隊意識到目標(biāo)對企業(yè)的重大意義，并且能夠和團隊一起建立實現(xiàn)目的共識，之后去分析市場，拿出策略，最終贏得目標(biāo)。

　　在一個不斷完成高遠(yuǎn)目標(biāo)、不斷被目標(biāo)激勵并且不斷達(dá)成目標(biāo)的組織里面，一定會洋溢著必勝的信念和取勝的氛圍，而這種文化形成的正向循環(huán)和激勵，不斷驅(qū)使組織向一個又一個新的目標(biāo)去挺進。

IBM培養(yǎng)“新藍(lán)”——新員工培訓(xùn)

　　所有的IBM新員工都是“新藍(lán)”，包括大學(xué)剛畢業(yè)就加入IBM的“純藍(lán)”。IBM的新員工培訓(xùn)一般都在本土進行。IBM的新員工培訓(xùn)按照新員工的職屬不同被分為兩類。

　　一類是針對業(yè)務(wù)支持的員工，主要指行政管理人員，即Back-Office;另一類則是對銷售、市場和服務(wù)人員，占公司員工的大多數(shù)，稱為Front-Office。社會招聘的新員工培訓(xùn)因為有工作經(jīng)驗，進行的培訓(xùn)要比校園招聘的新員工精簡一些。

　　◆Back-Office培訓(xùn)

　　對新進入IBM公司的行政管理人員，要經(jīng)過兩個星期的培訓(xùn)，目的是了解IBM的企業(yè)文化、政策等公司概況。之后回到自己的崗位上跟著一名指定的“師傅”(tutor)邊工作邊學(xué)習(xí)，這也就是常說的IBM“師傅徒弟制”，以便于新員工邊干邊學(xué)、盡快熟悉工作。

　　◆Front-Office培訓(xùn)

　　對新進入IBM公司的銷售、市場和服務(wù)人員，則需要先經(jīng)過3個月的集中強化培訓(xùn)，回到自己的工作崗位之后還要接受6-9個月的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)。

　　進入IBM的“純藍(lán)”們不會像一個迷茫無助、不受重視的個體。IBM首先會對他們進行4個月的全面培訓(xùn)，之后，會按照職位需要和個人能力分配到IBM相關(guān)的部門。接著，針對新員工的指導(dǎo)計劃會展開，以幫助新員工分享老員工的知識和經(jīng)驗。

　　不僅如此，以“培養(yǎng)IBM的未來之星”為目標(biāo)的“個人發(fā)展鏈(EDC)”將伴隨著新員工在IBM成長、成熟乃至擔(dān)當(dāng)大任。

人才新干線——為轉(zhuǎn)型培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)梯隊

　　IBM是一個能夠培養(yǎng)“將軍”和“元帥”的地方，這個企業(yè)的“人才新干線”就是為了全方位打造企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的后備軍而設(shè)的。

　　IBM后備力量的發(fā)展是從兩個基本層面著手的。一個是優(yōu)秀人才(Top Talent)計劃。從IBM的員工隊伍中選出10%-15%的有突出表現(xiàn)和發(fā)展?jié)摿Φ捻敿馊瞬?一個是領(lǐng)導(dǎo)梯隊，通過“長板凳接班人計劃”確任每一個關(guān)鍵性職位的未來3-5年的接班人。并有針對性地制訂培養(yǎng)計劃。

　　在制訂培養(yǎng)計劃的過程中，首先要從業(yè)務(wù)需求出發(fā)。通過人才需求的調(diào)查，訪問各個業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理，了解他們未來的業(yè)務(wù)計劃及對未來人才的計劃和需求。培養(yǎng)方法用簡單的語言描述就是“向人學(xué)習(xí)，從做事中學(xué)習(xí)，從課堂上學(xué)習(xí)”。

　　“向人學(xué)習(xí)”如導(dǎo)師制和做總經(jīng)理的特別助理。“從做事中學(xué)習(xí)”如“崗位輪換”及作為“智囊團”參與由總經(jīng)理主持的公司中長期業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。“從課堂上學(xué)習(xí)”則是為各種專業(yè)職位而量身訂制的技能培訓(xùn)。

　　評估是人才質(zhì)量的保證。由一些高級經(jīng)理、高級技術(shù)人員組成的認(rèn)證資格審查委員會負(fù)責(zé)評估關(guān)鍵職位的候選人的資格和技能水。在任用方面，通過“內(nèi)部人才市場計劃”把所有空缺的位置，先向內(nèi)部員工公開。在個人與經(jīng)理充分溝通的基礎(chǔ)上，基于崗位標(biāo)準(zhǔn)及個人興趣進行選擇。

　　“保留人才”就是讓上述這些IBM選拔培養(yǎng)的人才承擔(dān)更重要的責(zé)任，在公司里得到更大的發(fā)展。首先要與他們有很好的溝通，當(dāng)一個人了解到自己是未來的接班人，他會知道這對他意味著的是公司的重視，更多的機會，更好的發(fā)展空間，更多的培養(yǎng)計劃，同時也更加自信和努力，目標(biāo)明確地向前發(fā)展。

　　從人才生命周期規(guī)劃、識別、吸引到雇用、融入、培育、激勵、保留，不合格的則放棄， IBM人才新干線計劃是一個超越執(zhí)行層面的單點計劃，全面地應(yīng)對企業(yè)對人才的全盤需求，并實現(xiàn)人才發(fā)展的路線圖。

　　從中也可以看出，IBM的人才管理體系實際上是以鑒別“好手”為目標(biāo)的。留用人才，預(yù)防重于治療。當(dāng)一個人提出要走的時候，能留下來的可能性已經(jīng)不大了，這與他是不是重要員工并無關(guān)系。所以主管必須及早知道哪些人是好手，在常時間里照顧他的需求，這叫早期鑒別。IBM中國的G100計劃，就是一種早期鑒別，因此高層都會備加重視，以防他們突然離職，造成公司被動。

　　IBM人才新干線從人才戰(zhàn)略的高度，通過大量的創(chuàng)新實踐，打造出人才快速發(fā)展的體系架構(gòu)。為企業(yè)持續(xù)發(fā)展輸送源源不斷的后備軍，提高了企業(yè)核心競爭力。