企業的持續競爭力主要不是來自于企業外部，而是取決于企業組織與文化。競爭力不僅應該表現于現有的領域，而且應該具有很高的可持續性。那么，什么樣的競爭力才是競爭對手難于模仿而可以持續的呢?

　　主要體現在三個方面：①與特定歷史階段或者特定的歷史經歷有關的，因為歷史是不可以重復的。例如，可口可樂全球化的優勢與其在第二次世界大戰期間服務美軍的歷史經歷有非常密切的關系。②具有綜合性或者體現了綜合效能的競爭力。例如具有強大的發展能力的通用電氣公司，其企業文化一直確保公司在競爭環境下進行，企業戰略選擇是建立在可保持的競爭優勢基礎之上的，企業獲得長期高于均水利潤率的主要途徑是不斷鞏固和發揮原有的競爭優勢。又如，中國家電企業長虹公司，在改革開放之初就依靠政府的扶持建立了資金、成本優勢，然后就長期依靠和不斷發揮這些優勢來獲得高于行業均水的利潤率。可惜長虹公司所具備的規模和成本優勢并不是綜合優勢，在這些優勢以外的領域，像海信、TCL、創維等其他競爭對手分別在營銷方式、新產品開發等方面創造了新的競爭優勢，結果長虹公司面臨了市場的沖擊，無法再保持市場第一的位置。③根植于特定組織結構和文化的競爭力。不同的企業會在不同的社會文化和歷史經歷中形成不同的價值觀念、管理風格以及與此密切相關的組織結構。根植于組織和文化的競爭力是很難模仿或者學習的。正如當年英國企業學習日本企業的經歷一樣，最后的結果還是證明創造文化比簡單模仿重要得多。IBM經歷了幾次大的全球經濟危機，但是依然保持持續增長并取得特殊的競爭地位，而這一切都依賴于IBM自身的組織和文化所具有的持續性。

　　面向未來，上述企業所遇到的情況將會越來越多的出現，因為競爭環境的復雜多變和競爭互動的加快將會使競爭優勢體現出越來越明顯的動態化趨勢。動態競爭將改變企業戰略的思維力，導致企業必須形成新的思維方式和方法，即新的企業文化，這種應對動態變化的企業文化，可以從三個競爭的特點本身展開：

　　第一，競爭環境的變化越來越快。因此，企業將主動地不斷創造一系列比其他企業優越的、高于均水利潤率的產品和能力，那些依賴于傳統優勢的企業，可能落后于競爭對手。如果不能參與制定行業規則或把握環境的變化，企業將和自己原有的優勢一起被淘汰。這就要求企業具有自我超越的文化內涵，需要不斷地借助于文化自我更新的能力來創造出和環境變化相匹配的能力。

　　第二，競爭的互動具有越來越重要的意義。因此，在制定競爭戰略的過程中，選擇競爭對手，分析競爭對手的特性和優勢，對于企業來說已成為更加重要的工作。但是，這樣的分析需要一個開放的企業文化，需要能夠接受、欣賞和容納的企業文化，向對手學習，通過與對手的比較了解顧客、了解市場，從而獲得競爭優勢的位置。

　　第三，高利潤主要來源于創新所創造的先動優勢。能否確立一種“自滅自新”的態度，即通常稱之為“毀滅性創造”的能力具有特別的意義，企業自己及時放棄原有優勢和建立新優勢將成為能否持續獲得高于均水利潤率的根本標準。因此尋求好機會固然重要，但是是否具有把握機會所要求的核心競爭力才是關鍵。市場的機會永遠都會存在，但是控制機會的競爭確實越來越激烈。如果一個企業沒有自足的資源、企業文化和核心競爭力，機會可能變為零。

　　企業文化的自我更新、開放與學習以及自我超越正是企業可以持續經營的根本動力。今天環境巨大的變化，使得企業在經營中會遭遇越來越多的挑戰，而更多的不可確定性和未知，要求企業自身具有應對的能力，而這一切就取決于企業自身的文化適應性。

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