摧毀一家企業(yè)的企業(yè)文化需要多久?

　　很簡單，五步就可以解決，而且簡單易學(xué)，人人都可以做到。

　　第一，像是管理金錢一樣來管理員工；第二步，為每一步行動制定計劃；第三步，讓你手下的中層管理者忙個不停，這樣他們除了好好完成任務(wù)，沒有時間再顧及其他事情，同時讓自己更多地管理公文，而不是管理實際業(yè)務(wù)；第四步，用買賣機器的方式來聘用和解雇員工，不用考慮太多人性化的內(nèi)容;第五步，做每件事情的時候都這么做。

　　眼下，我們絕大多數(shù)的高層管理者都在這樣管理企業(yè)。他們不用吹灰之力就可以摧毀一家企業(yè)的核心價值。而更糟糕的是，外界評價中還仍然在鼓吹，這樣的企業(yè)家多么的成功和出色。

你是這樣的管理者嗎?

　　我們可以經(jīng)常在《財富》雜志上看到類似的報道：“郭士納只用了四年時間就讓IBM股票增值400億美元”，股票增值是郭士納一個人的功勞嗎?

　　同樣的盲區(qū)還出現(xiàn)在1998年3月份的雜志上，當(dāng)時《財富》雜志稱贊道：“四年前，默克的董事們選擇56歲的吉爾馬丁作為默克的首席執(zhí)行官時，他們給吉爾馬丁布置了一個核心任務(wù)：研發(fā)一種熱銷的藥品，以取代專利權(quán)即將過期的重要產(chǎn)品。吉爾馬丁做到了。”而到了2001年，我們發(fā)現(xiàn)整個狀況發(fā)生了巨大的變化，在7月份的《財富》雜志上，我們看到“默克公司就是華爾街分析家所說的管道問題。預(yù)計在今年，默克的五種暢銷藥品的專利權(quán)將會失效。果真如此的話，藥品的銷量將直線下滑，很有可能導(dǎo)致默克公司減少40億~60億美元收入。屆時，人們將紛紛轉(zhuǎn)而購買比較廉價的藥品。”

　　很顯然，我們無法評估5年后的公司業(yè)績，CEO的長期績效也很難用數(shù)字衡量。而眼下，企業(yè)高層管理者注重短期績效，更容易獲得華爾街以及媒體的親睞。因為那些看上去輝煌的數(shù)字，讓這些企業(yè)管理者迷失了真正的方向。

　　我們可以這么描述一個典型的英雄式領(lǐng)袖的行為：

　　他時刻關(guān)注著外界而不是內(nèi)部的變化;忽略已有的業(yè)務(wù)，往往認(rèn)為，一切已經(jīng)成型的事物都需要時間來完善;他喜歡引人注目，要么瘋狂地工作，以吸引投資方的注意，他總是標(biāo)榜自己勇于挑戰(zhàn)未知的困難。他喜歡說，要集中精力關(guān)注現(xiàn)在，過去的已經(jīng)過去了，未來還遠。要把當(dāng)前的事情做完;他更愿意拉攏公司外部人士，而不是與內(nèi)部人士談心。他認(rèn)為所有內(nèi)部知情人士都值得懷疑，他喜歡顧問們，因為他們懂得欣賞英雄式的領(lǐng)袖;他喜歡強調(diào)數(shù)字，而不愿顧及具體的執(zhí)行;他總是喜歡重組，讓每個人時刻保持警惕;此外，他并不擔(dān)心冒險，因為“黃金降落傘”永遠會起到保護作用;他最關(guān)注的事情就是股票升值，拿到錢之后不怕沒有后路，英雄總是有銷路。

　　GRANDA公司的主席查爾斯艾倫曾經(jīng)說過一句話：“我們拿工資不是做好人，我們的工作是每天早晨醒來就是要思考如何為股東增加價值。”這曾經(jīng)是讓多少人點頭認(rèn)同的一句話。而潮水退去后，我們才看到，股票價格和公司價值不能畫等號。

管理是怎么學(xué)會的?

　　與此相反，一位成功的管理者，他應(yīng)該是內(nèi)斂而善于反思的，他的視線更多地聚焦在公司內(nèi)而不是公司外;他懂得靈活運用分析工具，也能注意到分析工具的局限性。他不會癡迷于數(shù)字，只看到報告，看不到機床上的灰塵。

　　他理解別人，也能夠融合不同的價值觀念。幾年前，我們?nèi)ビ《鹊陌嗉恿_爾，當(dāng)汽車行駛在路面上的時候，你能夠看到所有被稱為交通工具的載體：毛驢、牛車、自行車、拖拉機等等。當(dāng)時，一位漢莎航空公司同行的人驚呼，這樣的交通狀況下，你怎么可能開得了車?我們的司機，一位班加羅爾的教授很淡地說：“哦，我不過是跟著車流行駛。”

　　當(dāng)遭遇到新興市場，或者復(fù)雜化的市場局面時，管理者需要具有練達的心態(tài)，尋找不同環(huán)境下的解決之道。

　　似乎所有的人都在說，商業(yè)全球化讓世界了。有多少人真正能夠具有練達的心態(tài)來尋求合作?CEO們看到了并購就認(rèn)為達成了全球化，而那距離實際的練達的管理心態(tài)還相距甚遠。

　　在最后，我的觀點仍然是，管理不是被訓(xùn)練出來的，而是通過實踐形成的。

應(yīng)該學(xué)會參與式的管理方法

　　我的結(jié)論是，好的企業(yè)家不應(yīng)該是一臺計算機，或者一位超人，他應(yīng)該是一名參與者。在此之前我曾經(jīng)說過，領(lǐng)導(dǎo)者是“安靜、謙遜、細(xì)心”的。

　　松下幸之助曾經(jīng)說過“大事和小事都是我應(yīng)該做的，那些普通的事情則可以授權(quán)”。如果我們展望整個組織的管理結(jié)構(gòu)，可以看到，站在金字塔尖的領(lǐng)導(dǎo)永遠能看到的只是宏大的藍圖。那些執(zhí)行的細(xì)節(jié)需要深入到一線才能看到，領(lǐng)導(dǎo)者必須走下英雄式的寶座，看到真實的世界。

成功的管理者應(yīng)該學(xué)會參與式的管理方法。

　　參與式管理往往認(rèn)為管理者的重要性在于他人。當(dāng)你有效地讓他人發(fā)揮了潛力，作為領(lǐng)導(dǎo)的重要性才能得到體現(xiàn)。而在我們約定俗成的英雄定義中，領(lǐng)導(dǎo)是一個完全不同的重要的崗位，他們和研發(fā)或者服務(wù)人員不可同日而語。

　　在參與式管理的組織中，企業(yè)是互動的網(wǎng)絡(luò)，對于領(lǐng)導(dǎo)者的作用不是高高在上地發(fā)號施令，而是負(fù)責(zé)把各個業(yè)務(wù)貫穿起來，做好一個協(xié)調(diào)者。而在那些英雄式管理的公司中，往往只有CEO才能代表公司，往往他們的重要性凌駕于所有人之上。

　　決策的方式往往能看出一個組織的特性。在英雄式管理中，領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)傳達明確、成熟而大膽的戰(zhàn)略，他們行事高調(diào)，在鏡頭面前閃閃發(fā)光，其他人都是“執(zhí)行”而已。在參與式管理中，CEO往往通過參與解決各類大小問題，最后將這些策略匯成大的方針策略，他們更樂意在發(fā)現(xiàn)問題中挖掘人們的潛力，而不是根據(jù)測評報告來對人評判。

　　通過以上的一些比較，我們很清楚，具有參與思維的管理者，更能從組織的細(xì)節(jié)看問題，他們看中企業(yè)自身的成長，而不是將外部的評價作為決策的風(fēng)向標(biāo)。

　　在之前，我也曾說過，美國培養(yǎng)了眾多杰出的企業(yè)家，但同時他們也正在走向歧途。傳統(tǒng)的管理教育更喜歡將管理者塑造成一個英雄，這也是為什么很多企業(yè)被MBA弄得一團糟的原因。